Le management responsable, conséquence logique du Rapport Notat Sénard !

Après la publication du Rapport Notat-Sénard, le management responsable devient une évidence. Comment définir et faire vivre ce nouveau modèle du management responsable ? Voici quelques pistes.

Trois leçons à retenir du Rapport Notat-Sénard pour l’entreprise de demain

On retiendra trois grands enseignements du Rapport Notat Senard qui restera, à n’en pas douter, un socle refondateur de l’idée d’entreprise en France ; il nous fait sortir de cet écartèlement insupportable et coûteux qui perdure depuis des décennies entre modèle pro-actionnarial et modèle collectiviste ; il propose enfin « l’entreprise-projet » sur laquelle se retrouvent la plupart des femmes et des hommes qui travaillent quotidiennement à faire croître notre économie, « en Société ». Trois idées simples issues du rapport vont inspirer un nouveau consensus français à faire vivre :

• Consensus 1 : l’entreprise est un pacte d’associés en vue de créer des richesses, assumé par la gouvernance qui doit considérer les enjeux sociaux et environnementaux au cœur du projet, afin de réduire les impacts négatifs et d’augmenter les impacts positifs dans son rapport au monde.
• Consensus 2 : la réussite économique est un moyen nécessaire qu’il faut dépasser en associant équitablement les parties constitutives -actionnaires et salariés – autour d’un intérêt social qui explicite l’utilité du projet, les valeurs, l’équilibre entre les parties prenantes, c’est-à-dire une « raison d’être ».
• Consensus 3 : les entreprises qui veulent s’inscrire dans une stratégie d’utilité collective engagée doivent pouvoir se donner volontairement, un cadre, une gouvernance, une transparence et un dialogue parties prenantes cohérent avec leur engagement.

En faisant leur plus juste place aux salariés dans la gouvernance, en hiérarchisant les objectifs de l’entreprise et en réintégrant le long terme, en faisant de la gouvernance la dépositaire et la garante du projet et de la responsabilité sociétale de l’entreprise, en encourageant l’écoute des parties prenantes au plus haut niveau, le Rapport Notat Senard dit tout haut ce que pensent les trois quart de la communauté économique et ouvre à la loi Pacte un terrain normatif minimum, au cœur de notre époque, bien éloignée des schémas conflictuels anciens.

Pour autant, cette mise à niveau du consensus public ne traduit pas encore la pratique générale et constitue une invitation à transformer nos mœurs, nos modes de fonctionnement, notre réalité sociale, qui après une addiction béate au capitalisme financier a du mal à intégrer la Société dans le management. Le management sera vraiment « responsable » le jour où les directions d’entreprises, les cadres supérieurs et les équipes opérationnelles, dans toutes les fonctions, s’empareront de la vision holistique de l’économie (« empowerment) et dépasseront le seul logiciel qui les anime aujourd’hui, consistant à maximiser leur efficience propre, sans considération sérieuse des intérêts externes à l’entreprise ; alors que l’impératif d’efficacité, plus que jamais légitime, a pour cadre imposé la réalité de l’intérêt collectif exprimé par toutes les parties prenantes, s’il veut vraiment maximiser les satisfactions.

Management responsable : transformer les valeurs et le logiciel de l’entreprise

Cette transformation des valeurs attendue par les générations nouvelles est l’un des moteurs de la disruption que nous vivons, en plus de la digitalisation et de la durabilité, nouvelles frontières de l’économie contemporaine. Ce passage d’un management ancien, centré sur les seules valeurs de l’efficacité traduite en monnaie vers le management nouveau qui cherche à émerger en conciliant la rationalité dans l’usage des facteurs avec la satisfaction des parties concernées, dans une vision élargie de l’eco-système de l’entreprise, est bien la mission actuelle des enseignants et des institutions de formation qui ont démontré une grande inertie coupable en la matière, se contentant jusqu’ici de dupliquer les lois du marché sans recul et sans perspectives et ne s’inscrivant jamais dans la recherche de la satisfaction collective des acteurs, clients ou non clients : au secours Porter, la valeur partagée n’est pas vraiment partagée !

La criticité des enjeux s’accroissant – climat, ressources, inégalités, besoins publics…- on observe enfin trois prises de conscience qui remettent en cause ce fameux management étroit et répétitif, rationalisé à l’excès, qui a atteint sa limite ;  elles sont à l’œuvre et de là dépendra le succès ou l’échec du « modèle d’entreprise durable et responsable » qui cherche à éclore depuis peu, à la demande générale de la Société, eu Europe tout particulièrement.

• En premier, il y a la responsabilité des enseignants, dans les business schools. La doxa en vigueur sur les campus reste collée aux canons du mix marketing et on continue de confondre la stratégie avec l’extrapolation des ventes sans tenir compte de vingt ans de recherche sur la durabilité de la planète. La finance durable est largement absente des cours de finance, comme les problématiques de risque et de vigilance dans la gestion des achats ou les innovations de l’écologie industrielle dans les formations d’ingénieur, pour ne pas parler de l’ignorance des aspirations sociétales dans la R&D ou de la détérioration éthique et sociale du contrat avec le consommateur etc..Tout le contenu du management classique est à repenser au regard de la création de valeur durable, appelant la rénovation des outils de mesure – à quand un EBITDA Durable ? – et une autre façon de penser les objectifs et les résultats à atteindre ! Quelques institutions académiques ont ouvert cette révision des contenus mais le chantier reste un vrai défi intellectuel et collectif pour les années qui viennent.
• L’autre responsabilité est celle des administrateurs et des directions d’entreprise qui ne peuvent plus se contenter d’objectifs commerciaux chiffrés et d’incentives dans les rémunérations des managers qui ne tiennent jamais compte de l’amélioration réelle des capitaux non financiers de l’entreprise. Le manager a la mission de développer le capital humain, le capital naturel, le capital immatériel et sociétal de l’entreprise, autant que son capital manufacturier ou financier. Mais « l’integrated thinking » n’est pas qu’une démarche conceptuelle ! C’est une vision intégratrice de la performance globale dont les managers doivent être chargés désormais, chacun à son poste, en leur donnant les moyens de s’intéresser à cette relation systémique du projet avec la Société toute entière, ce qui conditionne la pérennité de l’entreprise et sa capacité à créer de la valeur pour tous. A quand cette mission élargie, maintenant qu’on sait en mesurer les principaux résultats matériels ? Le ralliement important de l’IFA (Institut Français des Administrateurs) aux recommandations Notat-Sénard, faisant suite aux positions publiées sur le sujet par son club RSE, sont des encouragements positifs dans cette voie. Car un management, non soutenu par sa gouvernance, ne peut porter loin « la durabilité » du projet d’entreprise, c’est-à-dire sa compatibilité avec la durabilité même de la planète, définie par les fameux ODD auxquels acteurs publics et acteurs privés se réfèrent de plus en plus !
• Enfin, la 3°responsabilité qui doit nourrir l’entreprise du 21°siècle, est celle des cadres concernés.Ils doivent mieux envisager leur mission au regard de la performance globale, dépasser les injonctions contradictoires et les simplifications coûteuses, « sans crainte et sans reproche », pour ne pas être des « appliquants bureaucratisés » mais des entreprenants audacieux. Le manager responsable est partout solidaire de la vision sociale, environnementale, sociétale de l’entreprise, là où elle est en cause, et en assume la bonne gestion qui n’est jamais isolable autour d’un seul paramètre, surtout financier. Il y a eu probablement une surestimation par les managers eux-mêmes de leurs contraintes et un suivisme excessif, frileux parfois, au contact des adaptations d’effectifs successives qui ont marqué la transformation continue des firmes ces derniers temps. Déficit d’audace ou étroitisation de la mission, ce management simpliste n’est plus de mise dans l’entreprise contemporaine qui ne peut plus penser et réaliser son projet hors de son éco-système global, qu’il s’agisse de passer des achats moins disant aux mieux disant, de la gestion des effectifs à celui du capital humain ou du marketing de séduction à la consommation responsable…. Aujourd’hui, des réseaux comme MR21 (Management Responsable) réunissent des cadres formés au développement durable et à la RSE qui ont décidé de faire évoluer les pratiques d’entreprise dans cette voie nouvelle. Ils se nourrissent des innovations discutées avec les parties prenantes, des schémas collaboratifs, d’acteurs qui ont inventé une autre façon de vivre l’intra-entrepreneuriat…Ces cadres n’hésitent pas à se former au « pilotage de la durabilité »*, concept nouveau et intégrateur s’il en est, dont des « business case durable » exemplaires viennent démontrer qu’on peut rentrer dans le moteur de l’entreprise, pour réussir à transformer l’offre, même si cela conduit souvent à devoir « changer la roue en roulant »…

Les managers responsables au coeur de la révolution managériale

L’intérêt du rapport Notat Sénard est de faire descendre dans l’entreprise la solution aux contraintes en cours pour échapper aux débats idéologiques et conceptuels qui ont tenu lieu de boucs émissaires jusqu’ici, pour ne pas se remettre en cause, pour déporter sur les autres le poids des contraintes et ne pas viser des horizons plus ambitieux et qualitatifs, en se contentant de l’accroissement des ventes et de la baisse des coûts ! Aux enseignants d’élargir enfin le modèle, de l’accompagner dans ses outils de performance globale et dans ses méthodologies alliant économie et sciences sociales, considérations physiques et intérêts humains… Aux gouvernants d’apporter des visions, des projets et des grands défis qui mobilisent la communauté de l’entreprise dans un rapport global au monde, ouvrant des opportunités de croissance attendues par les actionnaires en priorité. Et aux managers eux-mêmes de prendre leur pleine responsabilité de leur métier dans un monde qui ne se conçoit plus en vase clos, contre les acteurs critiques ; leur rôle est de retourner en avantage compétitif les contraintes d’un monde qui doit faire avec les exigences climatiques, le renouvellement des ressources, l’équité entre les genres et les personnes, qui nécessite aussi un partage transparent et solidaire de la valeur crée, une accessibilité pour tous aux services durables et des approches éthiques et sérieuses des enjeux que les technologies présentent.

La révolution de l’entrepreneuriat a tué l’assimilation du cadre d’entreprise à l’officier des armées, et celle de l’ouvrier au manutentionnaire sans qualification. C’est une nouvelle révolution managériale qui s’installe, faisant de chaque personne un maillon déterminant, qui n’a plus rien à voir avec le (petit) chef des années fordiennes, s’il existe encore. Le manager responsable est co-producteur du projet, co-animateur de la démarche globale et co-auteur du résultat collectif. Plus que d’entreprise « libérée », il faut désormais parler d’entreprise collaborative, en symbiose interne et externe avec son système de ressource (input) et de service (output) , dont l’image la plus juste est celle du « macroscope » de Joel de Rosnay qui est aussi celui qui a démontré que la génétique des systèmes vivants procédait d’une « épigénétique » liée à l’environnement et à la pression externe, tout aussi décisive pour la réussite du processus d’adaptation. La responsabilité managériale à ré-inventer n’est que la reconnaissance du rôle essentiel de la cellule humaine dans le corps vivant de l’entreprise, système macroscopique qui découvre ses interdépendances et la supériorité du travail collectif sur les chaînes isolées ou « faussement à l’abri ».

L’entreprise existe et se développe pour et avec la Société vivante et globale mais encore doit-elle se penser comme tel et se vouloir ainsi ; c’est tout le défi du management de ré-ouvrir les esprits et les savoirs sur le monde nouveau, sans barrières, sans peur et sans exclusion : l’entreprise qui réussit est consubstantiellement associée à toutes ses parties prenantes tant il est plus que jamais vrai qu’il n’y aura pas d’entreprises qui gagnent dans un monde qui perd….

*Les Master Class 21 enseignent ce pilotage de la durabilité – elles portent aussi chaque année « le forum du management responsable » ; le prochain se déroulera le 3 juillet 2018 – contact/invitations sur pdh@company21.fr