Désengagement des salariés : des causes aux racines de l’organisation du travail

Quels sont les facteurs qui contribuent au désengagement des salariés ? Est-ce le manque de sens au travail ? Une question de management, d’organisation de l’entreprise ? Un peu de tout ça ? Quels sont les facteurs à surveiller ? On fait le point sur cette question difficile.

On entend très souvent que l’entreprise traverse une crise « d’engagement » de ses salariés. Les salariés seraient désengagés, et en particulier en France. Les salariés désengagés seraient démotivés, moins épanouis, moins efficaces et donc moins productifs.

C’est une crainte qui est aujourd’hui centrale dans les discours des responsables RH, des managers et des dirigeants d’entreprise. Le désengagement des salariés, perçu comme une menace pour la stabilité et la pérennité des entreprises, devient donc un défi à relever pour les acteurs économiques. Il faut dire que, selon les données issues des sondages Gallup sur le sujet, seuls 7% des salariés français seraient « engagés ». 19% seraient même activement désengagés !

Mais alors, d’où vient ce désengagement général ? Pourquoi les salariés sont-ils désengagés ? Quelles sont les causes, les racines de ce phénomène ? C’est ce qu’il faut comprendre pour agir efficacement sur le désengagement salarial.

Le désengagement des salariés face à la crise de sens au travail

Pourquoi les salariés se désengagent-ils de leur travail et de leur entreprise ? Évidemment, il n’existe pas une unique réponse à cette question éminemment complexe. L’analyse la plus classique, la plus répandue, consiste à voir dans ce désengagement le signe d’une crise de sens qui frappe plus généralement le monde du travail. Les études tendent en effet à montrer que la place que les citoyens accordent à leur travail est en train d’évoluer : si les salariés continuent d’accorder de l’importance à leur travail, ils en ont, de plus en plus, une vision instrumentale. Le travail n’est plus qu’un aspect de la vie, qui doit permettre de subvenir à ses besoins. De la maxime « le travail, c’est la vie », on passe à « il faut travailler pour vivre », en quelque sorte.

Cette évolution s’explique sans doute en partie par le sentiment croissant que le travail est en décalage avec les valeurs des travailleurs. La multiplication des bullshit jobs, en est un symptôme : ces métiers qui ne parviennent plus à faire la preuve de leur contribution à l’intérêt général ou de leur utilité dans la vie sociale sont légions. Le système économique contemporain, semble-t-il de plus en plus déconnecté des réalités sociales, écologiques, humaines, produit des métiers tout aussi déconnectés. Et en conséquence, le travail ne produit plus ce sentiment d’épanouissement, il ennuie, il exacerbe les conflits de valeurs : c’est le bore out, le brown-out, les bifurcations pour retrouver du sens dans son travail, ou encore le fameux quiet quitting.

Ce manque de sens, le monde de l’entreprise tente d’y répondre en s’investissant dans des politiques RSE, en se dotant d’une raison d’être, en communicant de plus en plus sur ses valeurs. On cherche à redonner du sens à ce qui en a perdu, à être une entreprise contributive, pour recréer de la motivation chez le salarié. L’entreprise multiplie les « engagements » sur la transition écologique et sociale (du moins dans les discours), espérant ainsi engager aussi ses salariés.

Voir aussi : Les salariés démotivés par l’inaction de leur entreprise sur la transition écologique et sociale

Mais analyser le désengagement des salariés comme une simple crise du sens ou de la vocation serait simpliste. Car les racines de ce mal-être relèvent en réalité d’une frustration liée aussi, et peut-être surtout, aux modes d’organisation du travail, au management, à la structure du monde de l’entreprise.

Des modes de management démobilisants

Le mode d’organisation de l’entreprise découle du « contrat social » qui lie le salarié à l’entreprise, et ce contrat est simple. Selon le code du travail, le salarié qui a un contrat de travail avec une entreprise est « à la disposition de l’employeur », dans une relation de « subordination ». En échange de cette subordination, il perçoit un salaire, et l’entreprise doit lui garantir des conditions de travail viables. Le salarié est alors là pour servir essentiellement la rentabilité de l’entreprise, sa croissance, sa productivité. L’engagement du salarié, formellement, est celui-là : un engagement qui, revenant à l’étymologie de ce mot, est contractuel, conventionnel.

Dans le respect de cet engagement contractuel, les méthodes de management, dès leurs balbutiements avec le taylorisme et le fordisme, se sont structurées pour organiser le travail de manière à optimiser la productivité des salariés, dans le but de maximiser la profitabilité de l’entreprise. On met en place des process, bien définis, que les subordonnés doivent suivre pour favoriser l’efficacité. Tout est codifié, structuré, et le salarié applique ce qui lui est demandé, en bout de chaîne d’une structure hiérarchique souvent verticale et autoritaire.

Problème : ces méthodes de management ont rapidement été identifiées comme des sources de frustration et d’insatisfaction pour les salariés. Lorsque les modes de management sont conçus uniquement pour optimiser la productivité, cela se fait généralement au détriment des conditions de travail et du sentiment d’appartenance. Mal considérés, affectés à des tâches répétitives, sans autonomie, les salariés sont « malmenés par des politiques d’objectifs financiers de court terme, démobilisés par des formes de maltraitance au travail », comme l’ont bien montré Frederik Mispelblom Beyer et Catherine Glée dans leur ouvrage « Diriger et encadrer autrement ».

Dit autrement, les salariés sont désengagés lorsque le management tayloriste, autoritaire, les prive d’un sentiment de reconnaissance et d’indépendance. Pour l’entreprise, il y a alors un risque organisationnel à moyen terme, un risque de marque employeur. C’est d’ailleurs pour cela qu’aujourd’hui, de nombreuses entreprises entendent proposer d’autres formes de management, moins verticales, moins autoritaires, pour notamment remotiver et réengager leurs employés.

Les injonctions contradictoires des nouveaux modes de management

Impossible aujourd’hui de passer à côté de ces nouveaux modes de management, dont les partisans disent, en choeur, qu’il faut « remettre l’humain » au coeur des RH, proposer un management plus empathique, fondé sur l’autonomie. L’idée sous jacente, c’est que le salarié ne dont plus être considéré comme une « machine » au sein d’une chaîne de production, mais qu’il faut au contraire prendre acte de son humanité, de son individualité.

Les nouveaux modes de management, fondés sur les théories de la psychologie comportementale et du développement personnel, disent avoir compris que les salariés sont des êtres humains, avec des attentes émotionnelles, éthiques (ces besoins que l’on retrouve dans les étages de la Pyramide de Maslow). D’où l’idée qu’il faut gérer cette humanité, organiser le bien-être au travail, en s’éloignant des méthodes de management autoritaires, hiérarchiques, qui justement déshumanisent. Mots clé : autonomie, responsabilité, confiance.

Pour cela, on replace l’individu au coeur des process managériaux. C’est l’individu qui compte, et on met donc en place des objectifs individuels, des entretiens individuels, des évaluations individuelles. Le travailleur peut (doit) désormais être autonome, il prend des responsabilités, et on dit alors qu’il faut mettre en place un « management par la confiance ». Mais derrière ces nouveaux modes de management, c’est en fait toujours la logique tayloriste qui s’exprime. Les objectifs individuels servent toujours à maximiser la productivité, souvent à court terme. La relation hiérarchique et l’autorité s’exercent toujours par les process, les cadres, les reporting, les nouveaux outils imposés par les managers et les directions. Logique, puisque l’entreprise existe avant tout pour faire du profit. La différence, c’est que désormais on invisibilise cette relation hiérarchique, on assume plus totalement la subordination qu’on impose à l’employé, et on préfère donc parler d’autonomie, de responsabilité. Cependant, dans les faits, les salariés sont surtout responsables de leur productivité, autonomes pour la maximiser dans le cadre défini par la direction, mais la confiance s’arrête dès lors qu’on sort de ce cadre.

Désengagement, surhumanisation, déshumanisation

On est donc dans une logique qui continue à déshumaniser le salarié (y compris lexicalement, puisqu’il est une « ressource » humaine), qui croule sous les métriques et les objectifs à atteindre, les procédures, au service d’objectifs financiers. Quelque part, le salarié est même isolé, puisque toute sa relation managériale est individualisée. Et en même temps on surhumanise ce salarié, puisque la contrepartie attendue de cette « autonomie » et de cette « confiance », c’est que le salarié devrait désormais être « engagé », épanoui, heureux au travail, fier même, tant qu’à faire. On considère que le salarié est responsable, individuellement, de son efficacité, de ses affects, qu’il doit trouver en lui-même la motivation, l’implication. Bref il doit s’engager, personnellement, humainement, émotionnellement.

L’engagement du salarié devient alors un des éléments de sa performance, et cela se transforme rapidement en injonction : il faut être engagé, au service d’un collectif, souscrire à des objectifs commun. Symboliquement, ce basculement s’opère lorsqu’on arrête de parler de « salarié », ou d’« employé », pour employer le terme « collaborateur », qui sous-entend qu’à la relation de travail contractuelle se substitue une forme d’engagement volontariste. On attend du salarié qu’il se dévoue à une cause, un projet, qui pourtant ne lui appartient pas, et dont les objectifs et les stratégies sont le plus souvent définis sans lui.

Bref, les nouveaux modes de management, qu’on pourrait qualifier de néo-tayloristes, placent le salarié dans une forme de schizophrénie. Le salarié doit alors naviguer entre la soumission à des process et des objectifs qui lui sont imposés par le haut, en mode « lean management », tout en portant sur lui la responsabilité de sa productivité, de ses résultats, de son implication, parfois jusqu’à s’en sentir coupable. Il doit aussi se gérer individuellement, arriver avec le sourire, tout en acceptant de faire partie d’un collectif dont il ne contrôle rien. Autant d’injonctions contradictoires intellectuelles et/ou éthique, qui créent de la fatigue.

La fuite en avant managériale désengage les salariés

Ce sont tous ces paradoxes qui sont les causes du mal-être au travail, et du désengagent d’un nombre croissant de salariés. Et malheureusement, les stratégies mises en place par les managers modernes ne semblent pas agir sur ces causes, au contraire même, elles auraient tendance à les renforcer.

Ainsi, l’engagement devient un objectif en soi pour les managers et les directions, qui y voient la condition de la productivité de l’entreprise. Et constatant que, malgré toute cette autonomie de façade, cet engagement ne s’améliore pas, ces derniers multiplient les stratégies de « pansement » : le Chief Happiness Officer, qui installe des tables de ping-pong ou propose des séances de sophrologie dans l’entreprise ; le management participatif, qui ouvre des espaces de discussion qui ne changent le plus souvent rien aux processus organisationnels ; le team building, qui remplace artificiellement les collectifs de salariés dilués dans l’individualisation des relations de travail.

La plupart des salariés voient bien qu’il s’agit là de la part des entreprises d’une fuite en avant cynique. L’entreprise ne parle de « l’humain », du « bien-être des collaborateurs » que lorsque cela participe à maximiser, encore, la profitabilité. Et seulement tant que cela ne remet pas en cause les processus de décision, le partage inégal de la valeur et du pouvoir au sein de l’organisation. L’entreprise a beau parler d’humain, sa réalité ce sont plutôt la gestion du changement permanent, au service de la rentabilité à court terme, et souvent contre la stabilité des métiers et des compétences, les plans de départ volontaire et de licenciement, le management pathogène.

Comme l’explique Danièle Linart, sociologue du travail, cette injonction au bonheur créé en fait de la déception. Et ce, d’autant plus lorsque cette injonction se produit au milieu d’autres injonctions tout à fait opposées et contradictoires liées à des modes de management productivistes déconnectés des réalités du travail. L’injonction à l’engagement produit donc paradoxalement du désengagement, une perte de motivation, une perte de repères…

La crise du contrat social de travail

En outre, cette injonction à l’engagement peut finir par écraser le salarié, à qui l’on demande en fait toujours plus : plus d’autonomie, plus de motivation, plus de productivité… Cela se ressent d’ailleurs dans les termes utilisés par les DRH : selon l’Association Nationale des DRH, l’engagement des salariés se définit comme « l’ensemble des actions d’un salarié qui vont au-delà de la contribution demandée par le contrat de travail ».

L’entreprise attend donc plus du salarié que ce à quoi son contrat l’engage… Mais que propose-t-elle en échange ? Pas grand chose ! Le discours corporate veut qu’un salarié engagé, plus productif, se verra récompensé, par un ruissellement matériel ou immatériel : plus de sens, plus de primes… Mais là comme ailleurs, la théorie du ruissellement ne fonctionne pas. Ce n’est pas parce que l’on s’engage plus que l’on y gagne en tant que travailleur, que l’on voit sa rémunération augmenter, ou ses conditions de travail s’améliorer. S’engager au travail, c’est au contraire souvent le premier pas vers le sur-investissement, le burn-out, et tout cela sans que les rémunérations n’augmentent réellement (les revenus en France ont crû moins vite que l’inflation ces dernières années) et la pression ne fait généralement qu’augmenter, par effet cliquet.

Même chose sur le plan immatériel : ce n’est pas parce qu’on est « engagés » qu’on y gagne en sens, en qualité de vie au travail, en reconnaissance ou en équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée. Les exigences émotionnelles, le sentiment d’instabilité, le manque de reconnaissance sont peut-être même encore plus forts lorsque l’on a le sentiment de donner « plus » à son organisation, de s’y investir, sans rien y gagner. Selon l’enquête européenne sur les conditions de travail, 10% seulement des travailleurs en France sont clairement d’accord avec l’idée qu’ils reçoivent la reconnaissance qu’ils méritent pour leur travail. Et pourtant, pour être engagés, 40% des travailleurs disent ainsi faire plus que leurs horaires, travailler sur leur temps libre : on répond à ses mails hors de son temps de travail, on ne déconnecte plus, et l’empiètement du travail sur la vraie vie grandit dans un engrenage infernal.

L’enjeu central des conditions de travail

Subrepticement, ce sont les conditions de travail et de vie dans leur ensemble qui se dégradent, sous l’effet de ce diktat de l’autonomie, de la surperformance, de l’engagement. L’état des lieux des conditions de travail en France montre d’ailleurs tous les paradoxes de ces modes de management : salaires insatisfaisants, manque de perspectives, manque de confiance, de reconnaissance et de dialogue avec la direction, pénibilité, management autoritaire, changements permanents…

Voilà ce qui désengage les salariés, la dégradation des conditions de travail, sous l’effet notamment des exigences de productivité et d’un management déconnecté du travail. C’est d’ailleurs le diagnostic exact que fait l’étude Gallup sur l’engagement des salariés. Les questions posées par l’organisme pour mesurer « l’engagement » des salariés illustrent bien que ce sont les conditions de travail et l’organisation de l’entreprise qui sont les causes du désengagement. Ces questions, auxquelles les salariés répondent bien trop souvent par la négative, sont notamment les suivantes :

• « Je sais ce que l’on attend de moi au travail. »
• « J’ai le matériel et les outils de travail dont j’ai besoin pour faire mon travail correctement. »
• « Au travail, j’ai l’occasion de faire quotidiennement ce que je sais faire le mieux. »
• « Au travail, mes opinions semblent avoir du poids. »
• « La mission/les objectifs de ma société me donnent le sentiment que mon travail est important. »

Face au désengagement : une nouvelle organisation pour l’entreprise ?

Au fond, le problème, c’est que les entreprises aujourd’hui n’assument plus vraiment d’être fondées sur des relations hiérarchiques, de subordination, et elles n’assument plus la nécessité de devoir contractualiser ces relations avec des contreparties claires. Mais elles n’assument pas non plus de passer à autre chose, de devenir des structures plus démocratiques, coopératives, fondées sur une autonomie réelle, où le pouvoir et la valeur sont mieux partagées, et où le management est le garant, non plus seulement des performances, mais aussi des bonnes conditions de travail.

Elles sont dans cet entre deux, où elles voudraient que leurs salariés s’engagent auprès d’elles comme on s’engage dans une association, par conviction, pour défendre des valeurs. Mais en se gardant bien de s’inspirer du monde associatif là où cela compte vraiment, puisqu’elles continuent d’exercer un pouvoir de décision vertical, au service d’une seule valeur intrinsèque : la rentabilité de leurs activités. Elles ne proposent donc pas de réformes vraiment structurelles des modes d’organisation et de management, qui permettraient un « empowerment » des salariés, c’est-à-dire le développement de leurs capacités d’action, d’influence, et d’épanouissement (on parle aussi de capabilités) au sein de l’entreprise. Elles n’assurent pas non plus les missions essentielles d’un employeur (rémunérations justes, garantie de bonnes conditions de travail, dialogue social dans l’entreprise…) puisqu’elles sont trop préoccupées par la productivité, la rentabilité, la profitabilité.

Et c’est dans cet entre deux que se développent les racines d’un désengagement profond des travailleurs, qui voudraient bien, parfois, être au chose que des travailleurs justement. Analyser ces causes du désengagement devrait pousser les entreprises à une autocritique, une introspection profonde, à une mise à plat des modèles managériaux et organisationnels. Espérons que cela ne tarde pas trop, car en attendant, désengagement rime souvent avec souffrance au travail.

Photo de Arlington Research sur Unsplash

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