Changement en entreprise

Valentine Ambert - Rédactrice - Youmatter

Rédactrice pour Youmatter. Formée à Sciences Po Lyon, spécialisée sur les enjeux de développement en Afrique subsaharienne contemporaine et investie dans les secteurs de la RSE, du progrès social et de la transition écologique.

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La conduite de changement ne s’improvise pas. Voici quelques clés pour comprendre les mécanismes de résistance au changement.

Dérèglement climatique, instabilité financière, bouleversements géopolitiques, les entreprises sont directement impactées par les phénomènes sociétaux qui agitent notre monde. Pour survivre, elles sont contraintes de s’adapter, de modifier leurs pratiques, voire même de repenser leur mission.

La nature, la durée et l’intensité de ces bouleversements peuvent générer un risque pour l’entreprise : la transformation d’une organisation ne peut réussir que si elle est menée par les collaborateurs qui la font vivre au quotidien.

La notion de changement en organisation implique la transformation de manière tangible de processus, de valeurs, de sens, de pratiques, impliquant un changement d’attitude ou de comportement de la part des personnes concernées voire des personnes collatérales. Repenser les valeurs et les pratiques de l’entreprise ou encore sa stratégie de développement voire sa raison d’être sont autant de sources de changement.

Connaitre les freins à celui-ci, c’est mieux les anticiper en tant que manager, que dirigeant, pour prévoir la transition.

Comprendre les différentes phases du changement

La résistance au changement est naturelle car elle induit une perte de repères. Pour s’adapter, les individus traversent nécessairement différentes phases, que le changement soit voulu ou imposé. Ces étapes peuvent être rapprochées de celles du deuil dans le modèle Kübler-Ross. Ce sont en effet des logiques assez similaires qui sont à l’oeuvre et c’est l’enchainement de ces étapes qui permet la transition.

  • Le déni
    Rejet en bloc du projet.
  • La frustration
    Le salarié n’approuve pas le projet mais considère qu’il pourrait quand même avoir lieu. Il résiste et essaye de trouver des arguments à l’encontre de celui-ci.
  • L’abandon / la dépression
    C’est lorsque le salarié comprend qu’il n’obtiendra pas gain de cause. Cette phase est caractérisée par une démotivation et un manque d’énergie.
  • La résignation
    Premiers signes d’engagement dans la nouvelle situation. Le salarié est encore peu enthousiaste et reste dubitatif.
  • L’intégration
    Les nouvelles pratiques deviennent des habitudes et s’ancrent dans le quotidien, le salarié comprend qu’il n’est pas menacé.

Les étapes d’un changement réussi peuvent se traduire – de manière simpliste – à travers une courbe en V avec d’abord le choc, la remise en question puis la remobilisation et enfin l’engagement. Mais tous les changements ne sont pas couronnés de succès, certains décrochent, c’est l’échec du changement. Comment l’éviter ?

Réussir le changement : identifier les principales causes de résistance au changement en organisation

Les freins individuels

Pour que le changement soit perçu comme une opportunité par tous, il faudra au préalable répondre aux réactions qu’il peut provoquer comme la peur ou l’incertitude “est-ce que je serai à la hauteur ?”, “vais-je savoir faire ?” mais aussi à la colère “c’était mieux avant !” voire à la tristesse liée au sentiment de perte.

L’auteur Yannick Tréhorel dans son livre Mettez du changement dans vos projets ! souligne différents freins individuels :

  • L’habitude
    Elle est beaucoup plus simple à entretenir qu’à supprimer. Plus elle est ancrée de longue date, plus le changement risque d’être difficile.
  • La peur de l’inconnu
    Le changement crée de l’incertitude sur l’avenir, propose de s’aventurer en terrain inconnu. Or, cette instabilité peut générer de l’anxiété.
  • La crainte de ne pas être à la hauteur
    Le changement peut entrainer des doutes sur sa capacité à acquérir de nouvelles compétences ou à acquérir un nouveau rôle.
  • La primauté du présent
    La situation actuelle étant perçue comme satisfaisante, l’individu ne voit pas la nécessité de changer.
  • L’identification à la situation actuelle
    Les gens s’identifient à la situation qu’ils vivent d’autant qu’ils ont participé à sa mise en place. Alors tout changement peut être vécu comme une remise en cause personnelle.
  • Le rejet de l’étranger
    Ce qui est étranger au service ou à l’organisation peut être perçu comme menaçant ou inadapté.
  • Les croyances
    Certaines opinions deviennent parfois des certitudes que l’on tient pour réelles. Elles rassurent mais rigidifient les positions et bloquent l’individu. Elles sont autant de freins au changement.

Les freins conjoncturels, structurels et collectifs

Au-delà des paramètres individuels, la réorganisation de l’entreprise peut être plus ou moins difficile selon le contexte de sa mise en oeuvre, la culture de l’entreprise ou encore la perception du projet de transformation par le groupe.

4 questions doivent ici guider la réflexion :

  • L’entreprise a-t-elle la culture du changement ?

Certaines entreprises sont habituées et ouvertes au changement, et d’autres moins. L’entreprise qui n’a jamais eu à vivre de changement majeur au cours de son existence aura probablement davantage de difficultés à mobiliser ses salariés et les engager dans le projet pour pouvoir le réaliser.

  • La mise en oeuvre du changement est-elle suffisamment claire pour les salariés ?

Pour obtenir la plus grande adhésion au projet possible, celui-ci doit être correctement mené, à la fois par le leader du projet qui se doit d’être exemplaire et d’incarner les valeurs de l’entreprise, mais aussi par l’ensemble de la coalition dirigeante qui doit être alignée concernant le projet.

  • Le changement est-il perçu comme pertinent par le groupe ?

Lorsque l’on n’est pas convaincu soi-même par le projet, difficile d’y adhérer. Voilà pourquoi il est essentiel de prendre le temps d’expliquer en détail les modalités de la transformation et en quoi elle apportera un bénéfice, afin de ne pas donner l’impression de « changer pour changer ». Lorsque le changement vise à modifier la culture et les valeurs qui guident le fonctionnement de l’entreprise, ce travail est d’autant plus indispensable pour démontrer l’utilité d’un tel projet.

  • Les équipes sont-elles impliquées dans l’élaboration du processus de changement ?

Autre point clé : l’implication des équipes. Elles doivent sentir qu’elles sont consultées et prises en compte dans cette transition au risque de voir certains se sentir exclus, et donc, de ne pas adhérer au projet.

Le changement représente une menace de l’équilibre et ce bouleversement des habitudes a tendance à conduire à des résistances. Or, laisser celles-ci de côté serait mettre en péril la réussite du projet de transformation en question.
Dans ce contexte, le manager ne doit pas demeurer simplement spectateur, mais se doit d’accompagner les salariés au jour le jour pour parvenir à obtenir leur adhésion car le succès d’un changement en organisation se mesure en termes d’appropriation.

Photo par Javier Allegue Barros sur Unsplash

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