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Laura Foglia - Experte mobilité au sein du Shift Project

Laura Foglia est consultante en politiques de mobilité bas-carbone et cheffe de projets Mobilité à au think tank The Shift Project, où elle a récemment publié le "Guide pour une mobilité bas-carbone". Elle a travaillé 25 ans dans le domaine de la mobilité, aussi bien dans l'ingénierie et le conseil (Systra, Artélia), auprès des collectivités (IdFM), dans la recherche (Bocconi, Ecis, IFSTTAR) et dans l'enseignement (ENPC, Ihédate, ISIGE, EIVP, ….). Elle copréside le groupe de travail "mobilités soutenables" du Cercle de Giverny pour la Responsabilité Sociétale des Entreprises.

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Les plans de mobilité représentent un atout pour les employeurs. Décryptage avec Laura Foglia, experte mobilité au Shift Project et Alessia Clausse, membre du Shift Project.

Les transformations du système de plan de mobilité employeur (PDM) prévues par la loi d’orientation des mobilités (LOM) sont une bonne occasion de revenir sur les avantages que peuvent trouver les employeurs à agir sur la mobilité de leurs salariés.

En effet, quelques actions clés peuvent être mises en place pour décarboner la mobilité domicile-travail de manière ambitieuse. En plus d’être efficaces, ces actions revêtent également un intérêt stratégique pour les employeurs. Cet article met en avant les enseignements tirés des entretiens que nous avons menés dans le cadre de l’élaboration du Guide pour une mobilité quotidienne bas carbone.

Décarboner la mobilité domicile-travail : une nécessité

Le dispositif des Plans De Mobilité (PDM) a été introduit en France en 2000. Il s’agit d’un ensemble de mesures qui peuvent être mises en place par un employeur, pour réduire les émissions de gaz à effet de serre (GES) liées à la mobilité de ses employés, et améliorer la qualité de l’air. L’objectif des PDM est de réduire l’usage de la voiture pour se rendre au travail, via un ensemble d’actions visant à favoriser les modes actifs (marche, vélo) et partagés (transports en commun, covoiturage), ou le télétravail.

Jusqu’en 2019, la réalisation d’un PDM était obligatoire pour tout employeur regroupant 100 salariés ou plus sur un même site. La loi d’orientation des mobilités (LOM), adoptée en décembre 2019, a modifié le dispositif. Désormais, les actions à mener sur la mobilité sont intégrées dans les négociations annuelles obligatoires en entreprise. Si aucun accord n’est trouvé, alors tout employeur regroupant plus de 50 salariés sur un même site a l’obligation de réaliser un PDM. Ce nouveau dispositif étant très récent, les modalités de sa mise en oeuvre sont encore mal connues.

Réduire les émissions de GES liées à la mobilité est essentiel dans le contexte d’urgence climatique actuel : en France, le secteur des transports a représenté 30 % des émissions de GES en 2017, dont 53 % étaient imputables à l’utilisation des voitures individuelles. Les trajets domicile-travail sont particulièrement importants à considérer : ils représentent 22% des trajets des Français et sont structurants dans la journée des actifs, car ils conditionnent le mode de déplacement utilisé pour le reste de la journée. Actuellement, ils sont réalisés à 84% en voiture, la marge de progression est donc considérable pour décarboner la mobilité des Français.

Par ailleurs, réduire l’usage de la voiture est également une mesure sociale, le coût du carburant comme la possession du véhicule pesant lourd dans le budget des ménages.

Des gains pour les employeurs comme pour les salariés 

S’il apparaît essentiel de développer des PDM pour réduire les émissions de gaz à effet de serre, et malgré leur caractère obligatoire pour un grand nombre d’employeurs, très peu de PDM sont en réalité déployés en France : au 1er janvier 2019, l’ADEME estimait à 8 % le nombre d’employeurs obligés en ayant réellement élaboré un.

Les réticences des employeurs peuvent relever de plusieurs raisons, au premier rang desquelles le manque de moyens humains, de temps et d’expertise. Pourtant, loin de ne représenter qu’une contrainte, les PDM peuvent revêtir un intérêt stratégique pour les employeurs.

Tout d’abord, réduire l’usage de la voiture a un impact positif sur le bien-être des salariés. Ces derniers sont moins soumis au stress (moins de temps perdu dans les bouchons ou à trouver une place de stationnement), et les personnes remplaçant leur trajet en voiture par de la marche ou du vélo améliorent leur condition physique. Certaines études mettent même en évidence un gain en productivité des salariés pratiquant les modes actifs.

Le PDM peut aussi renforcer l’image de marque d’une entreprise respectueuse de l’environnement et du bien-être de ses salariés, soucieuse de réduire son empreinte carbone. Par ailleurs, la mise en place d’un PDM permet d’élargir les possibilités de recrutement, en facilitant l’accès à l’emploi à des personnes compétentes mais non motorisées. Enfin, réduire le nombre d’automobilistes parmi les salariés permet de diminuer le besoin en stationnement, alors que le parking occupe très souvent une part importante du foncier d’une entreprise. Ce foncier, désormais non utilisé, peut être réalloué aux activités productives.

Des mesures clés pour assurer l’efficacité des actions menées

Le travail que nous avons effectué au Shift Project cette année nous a permis d’identifier quelques facteurs clés favorisant le succès des actions menées sur la mobilité des salariés :

  • La réalisation d’un diagnostic initial, portant sur la mobilité des salariés et leurs lieux d’habitation (éventuellement par le biais d’outils cartographiques). Ce diagnostic est nécessaire afin de mettre en place des actions répondant aux besoins identifiés. A titre d’exemple, il peut permettre de cibler les actions favorisant le covoiturage sur les employés qui résident le plus loin le long des mêmes axes routiers, alors que ceux qui habitent à proximité pourraient plutôt être incités à venir à vélo. 
  • La mise en place d’actions d’animation, qui peuvent prendre la forme d’événements réalisés conjointement avec la collectivité (présentation des services de mobilité existants, challenges “au boulot à vélo”, etc.).
  • La mise à disposition par l’entreprise des équipements et infrastructures nécessaires aux nouvelles pratiques des salariés. Ainsi, les incitations à l’utilisation du vélo risquent de rester lettre morte si elles ne sont pas accompagnées d’une création de places de stationnement vélo sécurisées et proches des accès aux bâtiments, d’équipements de confort (douches etc.), voire parfois d’itinéraires internes au site de l’entreprise si ce site est grand et si les conflits avec d’autres véhicules sont importants (ex. zones industrielles).
  • La mise en place d’une politique de stationnement en entreprise qui favorise les modes bas carbone, en réduisant la place accordée aux voitures, en prévoyant des places plus proches pour les vélos ou les covoitureurs, ou, comme le font certains employeurs, en attribuant des places de stationnement uniquement aux covoitureurs et aux salariés qui ne peuvent se déplacer autrement. Ce facteur ressort clairement comme un élément essentiel du succès des actions de décarbonation des déplacements domicile-travail.
  • Le suivi et l’évaluation des actions mises en œuvre. Etablir des indicateurs de suivi pour chaque action engagée dans le PDM est essentiel pour en mesurer l’efficacité sur les pratiques de mobilité des salariés, et en particulier sur le remplacement de l’utilisation de la voiture personnelle par les modes actifs et partagés. Ce suivi doit être régulier (annuel par exemple) et basé sur des enquêtes auprès des employés permettant de connaître les modes de déplacement utilisés avant et après adoption des mesures du PDM. Il peut également être l’occasion de faire remonter les freins rencontrés par les salariés dans leurs changements de pratiques, et les besoins non satisfaits par les actions mises en place.

Enfin, il faut noter que la mise en place des mesures de transition vers les modes actifs et partagés nécessite des moyens humains, dont la très grande majorité des responsables de PDM que nous avons rencontrés disent manquer. Les personnes interrogées alertent en effet sur l’inefficacité d’animations uniquement réalisées au lancement, sans suivi ni accompagnement personnalisé, qui finissent par s’essouffler dans la durée. Cette charge de travail peut être estimée à 5 à 10% d’un ETP en période routinière, mais peut aller jusqu’à un temps plein pour les phases de lancement ou dans les entreprises de grande taille.

Article co-écrit avec Alessia Clausse, membre du Shift Project.

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