Comment les entreprises « disruptives » se développent au détriment de l’intérêt général

Être disruptif, est-ce positif ? Les entreprises disruptives contribuent-elles vraiment à l’intérêt général ? Les logiques disruptives ne poussent-elles pas au contraire les entreprises à des dérives nocives ? On en parle.

« Disruptif » : le mot a commencé à entrer dans le langage courant dans la deuxième moitié des années 2010, à la faveur de l’explosion du modèle start-up. Cet adjectif, dérivé du nom disruption (synonyme de rupture, fracture), désigne un modèle, une entreprise, ou une personne qui casse les codes, les normes et les structures de leur secteur ou de leur domaine. Être disruptif, c’est être radicalement innovant, inventer des modèles nouveaux, bousculer.

Depuis une quinzaine d’années, il est de bon ton d’être disruptif. Une entreprise doit pouvoir produire des innovations de rupture, elle doit penser « out of the box » pour imaginer des modèles drastiquement différents. Dans le monde des start-up, on se félicite ainsi volontiers d’être disruptif, de casser le marché. Le mot disruptif a ainsi une connotation très positive : être une entreprise disruptive, c’est innover pour faire mieux, pour proposer un meilleur service, au meilleur prix. On retrouve là les codes de la fameuse « destructrion créatrice » schumpeterienne.

Parmi les entreprises qui ont « disrupté » leur marché, on pourrait citer, en vrac, Tesla, Netflix, Uber, Amazon, Qonto, Airbnb, Coursera et bien d’autres. Indéniablement, même si le bénéfice net n’est pas toujours au rendez-vous, la réussite économique de ces acteurs impressionne : investissements massifs, levées de fonds, déploiement rapide, partout dans le monde…

Mais si l’on analyse plus finement les stratégies de développement de ces firmes, on constate bien souvent qu’elles se construisent au détriment de l’intérêt général. En effet, disruptif rime autant avec innovation qu’avec rupture des normes sociales ou environnementales, et la puissance acquise par ces entreprises qui s’imposent parfois violemment sur leurs marchés est en fait assez inquiétante. Tentons de comprendre pourquoi.

Disrupter son marché : mode d’emploi

Pour ces grandes entreprises qui ont cassé les codes de leur secteur, la stratégie est presque toujours la même. D’abord, il faut identifier un besoin : se déplacer, accéder à des contenus multimedia, acheter en ligne, acquérir des compétences, ou autre. Ensuite, il faut trouver une manière de répondre à ce besoin d’une façon plus simple, plus intuitive ou plus haut de gamme que les acteurs classiques du secteur : une appli, une plateforme, où tout peut se faire en un clic, un service mieux markété.

Mais pour se démarquer vraiment de ses concurrents, il y a un secret : le prix. Au départ, il faut que le prix soit le plus attractif possible, bien en dessous des prix du marché. Prix d’appels très bas, codes de réduction, offres premiums quasi-gratuites : voilà comment on amène des consommateurs à se détourner des acteurs classiques de son marché. L’objectif, c’est de créer de l’engouement, notamment auprès d’une cible de consommateurs premium ou d’influenceurs, et grâce au marketing, d’attirer de plus en plus d’utilisateurs. Bien-sûr, au départ, rien de tout ça n’est rentable. Les maigres recettes engrangées en vendant des services si peu chers ne permettent pas de compenser les dépenses liées à la masse salariale, aux investissements de développement, à l’acquisition de nouveaux usagers, ou au marketing.

Mais peu importe. À défaut, en attendant de dégager du profit, on mesure le succès de l’entreprise à la croissance du nombre de ses usagers ou un autre critère abstrait. L’important, c’est de développer la communauté, et de convaincre le monde de la finance que l’on trouvera bien un moyen de monétiser et de rentabiliser plus tard. C’est en général à ce moment-là que les investisseurs affluent, et que les levées de fonds se multiplient : l’argent appelle l’argent. La cote de l’entreprise augmente, les milieux économiques s’emballent, on en parle un peu partout, notamment dans les médias spécialisés et les salons pros. C’est le next big thing, et presque tout le monde trouve ça génial, sauf bien-sûr, les concurrents, qui viennent de se faire disrupter.

Seulement voilà, pour pouvoir casser le marché en proposant des prix si bas, on ne peut évidemment pas faire comme tout le monde. Il faut trouver une astuce, un nouveau modèle, qui permette de faire baisser les coûts. Alors comment font ces boîtes innovantes ?

Quelles stratégies pour casser les prix ?

D’abord, il y a évidemment les bonnes intuitions : utiliser la bonne technologie au bon moment, prendre le risque, avant ses concurrents. C’est grosso modo ce qu’on fait toutes les grandes entreprises du web depuis 20 ans : mettre à leur profit internet, le numérique, les smartphones, pour proposer une offre nouvelle, plus compétitive.

Mais bien souvent, la bonne intuition ne suffit pas, et ce qui permet vraiment de faire baisser les coûts, c’est de les faire porter à d’autres. Soit grâce à des vides juridiques ou des failles dans la législation, soit en négociant bien avec les acteurs institutionnels.

Par exemple, de nombreuses entreprises « disruptives » se sont développées en pratiquant une forme généralisée d’outsourcing qui permet de faire baisser les coûts en les faisant porter à d’autres acteurs. C’est sur ce principe que repose l’uberisation : plutôt que des salariés dont il faut payer les charges et les salaires, on fait appel à des prestataires indépendants. Ce sont eux qui paient pour leur matériel, leur assurance, leurs charges sociales. Forcément, on est alors plus compétitif que les acteurs traditionnels, qui, eux, doivent payer ces charges. Livraison à domicile, VTC, plateformes de prestations de services à la personne : tous ces modèles ont un point commun, c’est que ce n’est pas l’entreprise qui supporte les coûts d’investissements (hors du coût de la plateforme).

Cette situation est rendue possible par l’existence d’une ambiguïté dans la définition juridique du travailleur indépendant : est-on réellement un travailleur indépendant lorsqu’on est affilié durablement en tant que prestataire à une entreprise ? Pas vraiment, et c’est d’ailleurs pour ça que de plus en plus de contrats uberisés sont aujourd’hui reconvertis en vrais contrats de travail. Mais le temps que l’Etat et la justice viennent boucher ce vide juridique, les plateformes ont eu le temps d’utiliser massivement ces modèles, où elles ne sont qu’un intermédiaire, mais où ce sont bien elles par qui tous les profits transitent. Elles elles l’utilisent encore. Le temps du politique n’est pas celui de l’économie.

D’autres utilisent des failles dans le droit de propriété intellectuelle ou dans la loi sur l’hôtellerie et la location immobilière, pour se positionner sur des marchés sans avoir à en supporter les coûts d’entrée. Il est ainsi beaucoup plus simple d’être compétitif sur le marché de la location touristique quand on a ni à construire, ni à gérer les hébergements, contrairement aux acteurs de l’hôtellerie classique, par exemple.

Certaines entreprises réduisent leurs coûts en réduisant leur niveau de services : c’est le cas par exemple de certaines banques en lignes pour les professionnels. Certes, elles offrent des services et des process plus simples, moins chers que les banques traditionnelles, plus accessibles aux petits acteurs, mais en contrepartie, une grande partie des services disparaissent : crédit, gestion patrimoniale, et les autres fonctions bancaires classiques comme l’encaissement ou la gestion de chèques.

Et puis il y a les entreprises qui négocient bien, au bon moment, avec les bons acteurs, pour obtenir des contrats ou des partenariats favorables leur permettant d’acquérir les ressources nécessaires à leur développement : c’est ce qu’a fait Netflix en négociant des contrats avec les studios de production pour la diffusion en streaming, à une époque où le business du streaming n’en était qu’à ses débuts. Les coûts de production des contenus supportés par d’autres, il ne restait qu’à diffuser. Juste le temps d’attirer les clients, les investisseurs, afin de financer ses propres studios.

Et bien-sûr, parmi les stratégies employées pour baisser les coûts (et donc les prix), on ne peut pas oublier de noter l’étape quasi-obligatoire de l’optimisation et l’évasion fiscale.

Atteindre la position dominante

Une fois que l’on a disrupté un marché, cassé les prix, et que le mouvement de croissance est lancé (on parle alors de scale-up), une deuxième phase se met en place : la recherche d’une position dominante. Attirer tellement de clients, tellement de financements, tellement de partenaires que l’on devient rapidement un géant dans son secteur. Dominer le marché, devenir incontournable, indispensable.

Pour cela, il faut d’abord s’assurer que la loi soit toujours favorable, que les failles juridiques ne se rebouchent pas. Ces entreprises pratiquent donc souvent de façon très active le lobbying auprès des gouvernants et des institutions publiques afin d’orienter la législation. Les Uber Files, par exemple, ont mis en lumière comment l’entreprise de VTC avait activement négocié (c’est un euphémisme) auprès d’Emmanuel Macron, alors Ministre de l’Économie, pour faire émerger des réglementations favorables à son implantation en France, et pour déréguler au passage le secteur du transport de personnes. Les entreprises comme Amazon, Meta, et bien d’autres, dépensent chaque année des dizaines de millions d’euros en lobbying, afin d’éviter que ne soient votées des normes entravant leurs marges de manoeuvre en matière de business ou de fiscalité.

Ces mêmes entreprises signent carrément des contrats avec des agences gouvernementales : Amazon est par exemple désormais l’un des principaux prestataires en matière de cloud computing… du gouvernement américain. Des contrats de plusieurs milliards de dollars lieraient ainsi le gouvernement à la multinationale, et cette dernière recrute même parmi les anciens officiels du gouvernement fédéral. Disons que cela créé des liens. Certaines entreprises tentent même de se substituer progressivement aux services publics. Par le jeu des partenariats publics-privés, des subventions publiques ou des délégations de services publics, une start-up ou une autre s’impose peu à peu pour monétiser le secteur de la formation « en partenariat » avec les Universités (et à terme à leur détriment), ou pour gérer la prise de rendez-vous à l’hôpital.

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Pour devenir et rester dominant, ces groupes utilisent aussi des stratégies de développement agressives : diversification rapide, pour se positionner sur toutes les étapes de leur chaîne de valeur, rachats de leurs concurrents, etc. Progressivement, elles obtiennent une position quasi-monopolistique. Et dans les faits, rien ou presque n’est mis en oeuvre par les autorités pour empêcher cette recherche de domination économique. Une situation singulière s’il en est dans une économie libérale pourtant attachée à la notion de concurrence. C’est que, paradoxalement, comme le décrit bien Lina Khan dans le Law Journal de l’Université de Yale, les agences antitrust qui luttent contre les positions dominantes ont pour principal critère « l’intérêt du consommateur »… mesuré par le prix. Or, justement, les prix cassés, c’est la spécialité de ces entreprises. Il n’y aurait donc aucune raison (même éthique, ou démocratique) de s’inquiéter de la domination économique d’entreprises capables d’avaler leurs concurrents et d’orienter nos politiques publiques. Tant que les prix sont bas, tout va bien. Soit.

Quel impact pour les entreprises disruptives ?

Le problème, c’est que « l’intérêt du consommateur » (qui est aussi citoyen, faut-il le rappeler) ne se résume pas aux prix bas. Il y a aussi la qualité de service, les garanties éthiques (gestion des données personnelles, par exemple) ou de sécurité, la stabilité économique, le bien-être des travailleurs, l’impact environnemental, la création de valeur non-monétaire, et accessoirement le bon fonctionnement du système démocratique.

Et à ce compte là, les entreprises disruptives sont bien moins performantes qu’elles ne le sont pour casser les prix. Et c’est logique, car justement, pour casser les prix, casser les codes, il faut aussi bien souvent casser les normes sociales, environnementales et juridiques.

Ainsi, les plateformes qui se multiplient en s’appuyant sur l’uberisation du travail, proposent certes un service à bas coût (au départ au moins). Mais cela se fait aux dépens de la protection sociale des travailleurs, souvent pas ou mal assurés. Cela créé des emplois précaires, mal rémunérés, sans filet de sécurité en cas de chômage, d’accident, sans réelle cotisation retraite. Pour les usagers, le compte y est-il ? On peut en douter, car de plus en plus, les polémiques se multiplient sur les conditions d’utilisation de ces plateformes peu ou mal régulées : agressions chez Uber, pression sur les restaurateurs chez Deliveroo…

Même lorsque ces entreprises emploient des salariés, les conditions de travail et de production sont rarement optimales, c’est le moins qu’on puisse dire. Qu’il s’agisse des scandales entourant les conditions de travail chez Amazon ou des polémiques sur la culture d’entreprise toxique chez Netflix, on observe que la quête éternelle de performance, la pression créée par les levées de fonds, les objectifs de croissance et les attentes des actionnaires, finissent presque toujours par retomber sur le salarié.

Et ce n’est pas l’apanage des géants. Malgré leurs abords sympathiques, les start-up de la French Tech sont aussi coupables de telles dérives. Ces entreprises utilisent à tours de bras les BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d’Entreprise) pour maîtriser leur masse salariale tout en attirant des « talents », en leur faisant miroiter une rémunération variable à la hauteur de la croissance de leur licorne. Cela compense-t-il les conditions de travail souvent très tendues qu’impose le rythme de la disruption ? Pas sûr, car déjà, les témoignages affluent pour dénoncer l’opacité de ce système de stock-options, et en attendant, certains estiment que la start-up nation vire déjà à la burn-out nation. La vérité, c’est que ces entreprises sont loin d’être des modèles en matière de partage de la valeur ajoutée : elles contribuent au contraire à la hausse des inégalités.

Le tableau n’est pas forcément meilleur si l’on regarde les conséquences environnementales : ces plateformes incitent en général à la surconsommation, et se fondent sur des modèles de production qui ne sont ni soutenables ni souhaitables. Les règles de sécurité, y compris sur les sites des serveurs, ne sont pas toujours respectées. Quant aux règles éthiques, elles sont elles aussi régulièrement bafouées, et on ne compte plus les scandales qui ont affecté ces groupes en matière de gestion des données personnelles, de gestion de la vie privée ou de corruption. En fait, pour rester concurrentielles, ces entreprises ont besoin de se rattraper quelque part. Et c’est souvent en ne respectant ni les normes sociales et éthiques, ni les normes environnementales, ni les règles fiscales, qu’elles s’en sortent.

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La hausse des prix et la fin de l’illusion ?

Il arrive tout de même un moment où cette situation de dumping permanent et de flux tendu finit par devenir intenable, même pour des géants économiques comme Uber, Amazon ou Netflix. Alors, une fois la position dominante acquise, une fois que tout un système de consommateur et d’institutions est devenu dépendant, il est temps d’augmenter les prix, ou de changer les règles.

C’est ce que l’on observe en ce moment de manière particulièrement significative : les prix des plateformes de VTC convergent avec ceux des taxis, Netflix et Amazon augmentent le prix de leurs abonnements… Sur certaines plateformes, les pubs débarquent, les conditions d’utilisation premiums qui ont fait le succès des débuts changent… Sauf qu’entre temps, ces acteurs ont tout fait pour tuer la concurrence, casser les lois qui régulaient leur secteur, détricoter les services publics, et acquérir une position politique forte. Ce qui laisse le consommateur, et l’intérêt général sans alternative.

Dès lors, ce qui devait être une disruption positive à tous les égards se transforme en une sorte de piège, dans lequel on a désormais des entreprises extrêmement puissantes, qui proposent des services finalement pas si disruptifs que ça, à des prix pas si compétitifs que ça, mais au prix d’une casse sociale et environnementale généralisée.

Être disruptif contre l’intérêt général

Il ne s’agit pas de voir dans tout ça le constat que ces entreprises et les individus qui les composent seraient nécessairement cyniques, égoïstes et qu’ils mépriseraient l’intérêt général. Non, il s’agit plutôt de voir que le modèle de développement de ces entreprises et les contraintes qu’il pose les incite bien trop souvent à mettre de côté les enjeux éthiques, sociaux et environnementaux.

Le monde des start-up disruptives est un environnement ultra compétitif, dans lequel les notions d’efforts et de prise de risque sont élevées au rang de valeurs cardinales. Il s’y développe une culture de la super-productivité et de la performance (les anglo-saxons parlent d’hustle culture), qui incite les entrepreneurs et leurs salariés à travailler trop, tout le temps, avec une pression de résultat constante. Autant de leviers favorisant le burn-out et le mal-être au travail, d’après la littérature scientifique.

Dans cet univers, les indicateurs de succès sont essentiellement monétaires et business : nombre de clients ou d’utilisateurs, croissance du CA, retour sur investissement, montant des levées de fonds, valorisation. Dans ce contexte, on comprend bien que d’autres données, comme la durabilité, la qualité de vie au travail, la contribution à un modèle social plus inclusif, ne sont pas la priorité. Et ce, d’autant plus que les échéances dans ce type de business sont pensées à court terme : on raisonne en quarters, ou en fonction du calendrier des business angels et des investisseurs, qui dépasse rarement quelques semestres. Comment alors penser son impact environnemental, comment s’investir sur des enjeux de long terme comme le climat ou la biodiversité ? Le jeu permanent de la performance économique favorise bien évidemment les dérives.

Voir aussi : Les causes du mal-être au travail

Sortir de la vénération de la rupture

Il peut difficilement en être autrement quand toute une culture d’entreprise et d’Etat vénère une vision fantasmée de la rupture, ce moment décisif où tout bascule pour changer le monde et le rendre enfin meilleur. Ce vieux rêve positiviste, celui qu’une idée, un bon business catalysé par la force des marchés, peut améliorer durablement la vie de chacun est ancré dans le système économique contemporain, qui ne conte son Histoire qu’en révolutions : industrielles, numériques ou technologiques.

L’entrepreneur disruptif, est alors celui qui incarne ce rêve, lui qui est tout à la fois génie précurseur qui brise les codes, héros des temps modernes et philanthrope, et parangon du succès… Il a de l’impact, il fait bouger les lignes, il va plus vite, plus loin que les autres.

Le problème c’est que ce rêve rend aveugle. Tant qu’elles font rêver, de réussite, d’innovation ou de performance, on passe tout aux entreprises disruptives. On leur passe les scandales, les salaires indécents (en bas comme en haut de l’échelle), les impacts négatifs. On leur passe l’argent public gaspillé, la casse sociale, et le reste.

Il serait peut-être temps de sortir de ce discours mystificateur, qui voudrait que la créativité de quelques uns suffira à faire table rase de nos problèmes collectifs. On ne peut pas tout résoudre à grands coups de ruptures, d’innovation, de big bang. On ne peut pas tout résoudre en confiant nos vies à la main invisible et à l’émulation de la concurrence des marchés.

Au contraire, on commence aujourd’hui à percevoir le danger de cette croyance. On commence à voir en quoi la recherche de rupture économique produit aussi trop souvent de la rupture sociale et environnementale. On commence à voir qu’être le moins cher, le plus performant, le plus agile n’est pas toujours ce qui contribue le mieux à l’intérêt général. Bien au contraire.

Notre époque appelle à changer de stratégie. Remplacer la concurrence et la compétition par les synergies et la coopération. Remplacer le mot rupture par le mot continuité. Remplacer le mot disruputer par le mot préserver. Car au 21ème siècle, à l’heure de la crise écologique, de la crise sociale, des conflits, des pénuries et de la défiance, l’urgence n’est pas de bouleverser, de bousculer, mais de protéger.

Voir aussi : Transition écologique : quel rôle pour les entreprises ?

Photo par Casey Horner sur Unsplash